Gestão universitária e ambidestria organizacional nas IES

Levei algum tempo para encontrar uma analogia adequada que representasse, de forma clara, a importância real dos quatro fatores essenciais de gestão universitária. Encontrei!

Em uma emblem á tica coletiva de imprensa de 2011, a Nokia cedeu sua divisão de dispositivos m ó veis à Microsoft. O então CEO da empresa, Stephen Elop, proferiu uma frase que ressoa na eternidade do mundo corporativo: “Não fizemos nada de errado, mas, de alguma forma, perdemos”.  

Esse epis ó dio, que ocorreu h á mais de uma d é cada, impõe uma realidade que deveria tirar o sono de todo gestor universit á rio: uma organizaçã o n ão falha apenas por fazer algo errado, mas tamb é m por fazer bem as mesmas coisas durante tempo demais . Já viu esse filme em sua IES?  

Talvez vivamos o suficiente para testemunhar o dia em que dirigentes terão apenas uma vaga lembran ç a dos tempos em que as IES eram administradas sem um framework que contemplasse inovação e mercado, al é m dos fatores acad ê micos-pedag ó gicos e administrativos.  

O objetivo da abordagem dos quatro fatores essenciais para gestão universitária é transformar IES com ambidestria organizacional .

Espaços capazes de explorar eficientemente suas compet ê ncias atuais enquanto inovam para o futuro, que sejam din â micos e rápidos em sua capacidade de se adaptar à s mudan ç as do mercado e resilientes perante os desafios constantes do setor educacional.   

Dezenas de IES nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paran á e Rio de Janeiro passam pela introdução dessa metodologia para um reposicionamento estratégico. O movimento não apenas redefiniu suas trajet ó rias educacionais, mas tamb é m as impulsionou para posições de destaque no cen á rio acad ê mico brasileiro.  

Essas IES nã o se diferenciaram apenas pela inovação e oferta de cursos alinhados à s demandas contempor â neas do mercado de trabalho, mas tamb é m pela qualidade e pela relev â ncia em seus modelos pedag ó gicos . Estamos falando da criaçã o e implementa ção de portf ó lios de diferenciais competitivos para mais de 200 cursos de graduaçã o e da qualifica ção de centenas de gestores.  

A metodologia reestruturou curr í culos, processos de gestão e estrat é gias de marketing , transformando essas IES em modelos de excel ê ncia e inovação. Como resultado, elas não apenas aumentaram sua atratividade para novos alunos, mas tamb é m fortaleceram suas relações com a comunidade acad ê mica e o setor empresarial, criando uma sinergia que amplifica o impacto e o valor da educação superior.  

A inovação neste cenário é orientada pelo design , com um olhar atento aos dez tipos de inovação da Doblin/Deloitte, que incluem:  

• modelo de negócios
• rede
• estrutura organizacional
• processo
• desempenho do produto
• sistema de produtos
• serviço
• canal
• marca
• engajamento do cliente.

Estas á reas, muitas vezes negligenciadas pelas instituições de ensino superior, apresentam oportunidades valiosas para revitalizar tanto a oferta educacional quanto a experi ê ncia do estudante. Ao explorar esses dez tipos de inovação, as IES podem encontrar novas formas de criar valor , melhorar a entrega de seus servi ç os educacionais e fortalecer a conexão com seu p ú blico-alvo.  

Este tipo de inovaçã o estrat é gica, seguindo o espectro completo dos dez tipos de inovaçã o, n ão apenas pode revolucionar como as IES operam, mas tamb é m como elas constroem valor tanto para os estudantes quanto para a sociedade.  

É  intrigante observar como o segmento de infoprodutores , muitas vezes marginalizado e taxado de reduto de “charlatões digitais”, na verdade, exibe uma compreensã o not á vel e eficaz do marketing digital. Eles utilizam t é cnicas sofisticadas, como storytelling, personas, gatilhos mentais, e focam na venda da transformação que seus produtos promovem, jamais nos produtos em si. Qualquer semelhan ç a com “vestibular de verão” ou “transfer ê ncia” nã o é mera coincid ê ncia.   

A exemplo do que ocorre com conteúdos e sistemas para aumento da performance acadêmica para ENADE, curricularização da extensão, laboratórios virtuais, a profissionalização da máquina de vendas de uma IES, muitas vezes, passa pela terceirização desta que é uma das principais áreas de qualquer negócio.  

Paradoxalmente, as IES, que poderiam se beneficiar imensamente dessas estrat é gias para revitalizar sua presen ç a no mercado, frequentemente as ignoram ou rejeitam, preferindo se apegar a m é todos tradicionais de marketing. Essa hesitaçã o as coloca em risco de perder relev â ncia e destaca uma desconexão preocupante com as pr á ticas contempor â neas que t ê m se mostrado eficazes em engajar e expandir audi ê ncias.  

N ã o é uma apologia ao microgerenciamento, mas as IES enfrentam uma cadeia de suposições que obscurecem a gestão eficaz. A desconexão entre reitores, pr ó -reitores, diretores e gerentes gera uma gestão nebulosa e impacta a performance, evidenciando a necessidade urgente de uma administração transparente, eficiente e baseada em dados.     

Instituições que ainda se concentram em debater indicadores como IGC , CPC e ENADE , pois ainda não os dominaram, e negligenciam a integração da intelig ê ncia artificial (IA) no processo de ensino-aprendizagem, caminham a passos largos para a irrelev â ncia.   

A personalização do ensino atrav é s da IA, que ajusta o conte ú do de forma precisa à s necessidades de cada estudante nã o só torna o aprendizado mais eficaz, mas tamb é m garante uma experi ê ncia educacional envolvente e produtiva. Ignorar essa evolução e permanecer preso a discussõ es obsoletas é equivalente a debater a relev â ncia das fitas cassete em uma era dominada pelo streaming.

Em um cen á rio onde a tecnologia e a intelig ê ncia artificial oferecem oportunidades sem precedentes para a customização do ensino, limitar a discussã o à s metodologias, por mais que sejam cruciais, pode restringir o potencial de transformaçã o educacional.   

A  verdadeira revoluçã o est á em integrar essas metodologias inovadoras com soluçõ es de personaliza ção, garantindo assim que a educaçã o n ã o só engaje e motive, mas tamb é m atenda à s necessidades e ao ritmo de aprendizado de cada estudante individualmente.   

Leia mais sobre personalização do ensino  

Muitas vezes, reitores subentendem que seus pró-reitores detém domínio absoluto do que é preciso ser feito em relação ao ENADE, por exemplo. Os pró-reitores, por sua vez, subentendem que seus diretores acadêmicos sabem exatamente o que fazer.

Já os diretores, acreditam que seus gerentes ou coordenadores estão operando a estratégia. Por fim, os coordenadores subentendem que seus professores dominam todos os aspectos relacionados aos conteúdos de componentes específicos previstos em portaria do ENADE relacionados as suas disciplinas. No final do dia, o ENADE é 2 ou 3. A conta não fecha, não é?  

A profissionalizaçã o da gest ão no ensino superior pode ser resumida nos tr ê s Ps: Pessoas, Processos e Produto.   

Quando dirigentes aplicam t é cnicas como Objetivos e Resultados-Chave (OKRs) e Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs) nesses tr ê s pilares, a lideran ç a come ç a a ser levada a s é rio, impedindo que gestores se tornem m á quinas de triturar pessoas e destruir performance.    

A implementa ção de tecnologia e o aprimoramento dos processos aumentam a confiabilidade e eficiência operacional , criando as condições ideais para que os produtos educacionais alcancem um padrão de excel ê ncia e inovaçã o.  

O infogr á fico abaixo relaciona ao seu lado esquerdo, as quatro compet ê ncias essenciais dos gestores, que sã o deriva ções dos quatro fatores de gestão. Ao lado direito da imagem, pode-se perceber os desdobramentos t á ticos operacionais por meio de ferramentas base.  

No intuito de ilustrar o conjunto de vantagens em uma sequência cronológica da adoção do framework dos quatro fatores, o infográfico abaixo representa o fluxo virtuoso de benefícios proveniente da abordagem metodológica dos fatores essenciais de gestão universitária.

A reflexão provocada pela declaração de Stephen Elop naquele momento crítico da Nokia serve como um alerta ao segmento educacional em todos os níveis. A história nos mostra que não é suficiente fazer bem o que sempre foi feito; é necessário evoluir, inovar e adaptar-se às novas realidades e demandas.

O episódio da Nokia destaca a urgência de uma abordagem proativa na gestão universitária, incorporando fatores de inovação, mercadológicos, acadêmicos- pedagógicos e administrativos de forma estratégica e coerente.

À medida que avançamos, torna-se claro que o sucesso e a relevância futura das IES dependem de sua capacidade de olhar além dos métodos tradicionais , abraçando a inovação e adaptando-se às mudanças com agilidade e visão de futuro.

O destino da Nokia não precisa ser o destino das nossas IES. Ao invés disso, podemos aprender com esse capítulo da história corporativa, assegurando que nossas instituições não apenas sobrevivam, mas prosperem em um ambiente cada vez mais dinâmico e competitivo .

Convido os dirigentes universitários a refletir sobre a curva de tendência que se desenha no horizonte do setor. O panorama é claro: a ambidestria organizacional não é mais uma opção, mas uma necessidade latente para IES que aspiram não apenas a sobreviver, mas a prosperar neste cenário em constante evolução.

A adoção de um framework de gestão que contemple tanto a exploração das competências atuais quanto a exploração de novas oportunidades de inovação é essencial. Esta dualidade estratégica permitirá que as IES se posicionem de maneira proeminente no cenário acadêmico, alinhando-se às demandas contemporâneas e futuras do mercado e da sociedade.

Estamos vivendo um ponto de inflexão, onde a inércia ou a hesitação podem custar a relevância, ou até mesmo a existência de IES. Portanto, urge que as lideranças educacionais incorporem a ambidestria em suas estratégias organizacionais, equilibrando de forma hábil a inovação com a eficiência, a personalização com a escala, e a tradição com a vanguarda tecnológica.

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